国内喷码机品牌众多，但能把小字符、大字符、激光、热发泡、PIJ、TTO、视觉所有品类都做到高水平的品牌，屈指可数。杜高是其中的一个例外。在IMU联盟会议上，合肥依玛对杜高谢总进行了独家专访，深度解读了杜高背后的”梯形战略”与稻盛和夫经营哲学。
国内唯一：全品类喷码机都能做好的品牌
在喷码机行业，将一个品类做好并不算难，难的是将所有品类都做到一流水准。杜高是目前国内为数不多的、能同时覆盖CIJ（小字符）、TIJ（热发泡）、PIJ（高解析）、激光、大字符（VIJ）、TTO（热转印）以及视觉检测系统，并在每个品类中都拿出高水平产品的品牌。
谢总坦言，杜高的产品线也是从TIJ、CIJ起步，逐步扩展到PIJ、TTO、激光机，再到大字符和视觉，是用时间一个个沉淀出来的。最重要的不是做了多少品类，而是用什么样的理念去做产品。
专访揭秘：谢总谈”梯形战略”——多元化中的深度聚焦
当被问及”什么样的经营理念才能把这么多品类都做好”时，谢总给出了一个清晰的答案：梯形战略。
“我一直想研究一套打法，叫多元化里面的深度聚焦。”谢总解释道。他把这套打法形象地称为”梯形战略”——一横代表多元化，一竖代表在每个赛道里深挖，一米宽、挖一千米深。
具体来说，杜高先在标识行业这个”一米宽”的领域立住，然后从CIJ到TIJ到PIJ，一个个赛道深挖下去。以视觉产品为例，杜高针对不同应用场景推出了三个系列，覆盖不同的客户需求。
在商业底层逻辑中，所有人都说”要聚焦才能做好一件事”。那为什么在多元化中还要强调深度聚焦？谢总的回答很直接：”每一个赛道都要我去跟，一定做不好。”
底层支撑：团队、企业文化与利他哲学
实现多元化深度聚焦，并且每个板块都能做好，底层支撑是团队；而团队能够打造好，底层支撑则是企业文化。
“企业文化不做好，团队几乎没办法走得远。它一定体现创始人的基因。”谢总表示。
杜高的企业文化核心——稻盛和夫经营哲学，重中之重是”利他”。如何让团队的每一个人都能真正发挥自己的价值、收获自己的价值，是谢总最看重的命题。
说起来容易，做起来难。老板和员工的利益天然存在冲突——老板想少给钱，员工想多拿钱。在这些冲突中如何协调？
谢总的回答透露出他对产品本身的极致热爱：”不能用别的东西来协调，要发自内心。我天生特别享受做产品，只要有一个团队来实现我做产品的理想，成就感和满足感就非常高了。我不在意能赚多少钱、能分多少钱。”
这种心态让他对”利益对立”这件事不会放得太重，让团队管理回归到价值观层面。
落地实践：阿米巴式事业部制
在人的管理上，谢总有一套简单的公式：思维方式 × 热情 × 能力。能力要胜任岗位，热情必须热爱岗位。
这也解释了杜高为什么会采用事业部制——TIJ有TIJ事业部，CIJ有CIJ事业部，数字印刷、TTO、激光各自独立运营。每个事业部就像一个小型的阿米巴，独立决策、独立核算，每一块都独立得像一个公司。
这种组织架构的巧妙之处在于：从集团角度看是多元化布局，但从每个事业部的角度看，它只聚焦自己的赛道。每一块都很专注，也就没有”多元化分散精力”的问题。
结语：多元化的另一种走法
从谢总的分享中，我们可以提炼出两条核心经验：
战略层面，杜高的梯形战略提供了一个可行的路径——以行业为横轴建立宽度，以赛道深挖为纵轴建立深度。这种策略适合产品线多、覆盖面广的制造业企业借鉴。
文化层面，稻盛和夫的利他哲学在杜高的团队管理中落地生根，通过”思维方式×热情×能力”的公式和阿米巴式事业部制，实现了在多元化布局中的每个板块都能深度聚焦、高效运营。
如果只是想混口饭吃，靠个人能力就够了。但如果想在一个行业有所突破、有所成就，打造一套可持续的企业文化，是必不可少的。
合肥依玛持续关注行业前沿动态，为客户甄选优质的喷码标识解决方案。26年来，我们深度接触了国内外众多喷码机品牌，对每个品牌的技术路线、适用场景和真实表现都有第一手的认知。如果你也在为多品类喷码需求寻找思路，欢迎在评论区留下你的想法。
